☞推荐||杜邦先锋的中国本土化成长之路
编辑 | 新锐恒丰研究院
来源 | 2009.9.5 | CEOCIO新锐恒丰研究院：4088字 | 5分钟可阅读完
导读
先锋良种的本土化实践不仅让自己实现了令人瞩目的飞速成长，还促成了产业链上下游合作共赢。最近，正大公司开始利用其自身饲料企业的优势进行产业上下游整合，从种子销售到管理及回购，再到自己的饲料、养殖等产业，形成闭环。这也是值得我们国内的种子公司来学习和思考，考虑行业的问题，需要跳出行业。欢迎大家到我们的微信平台进行讨论。
每年的深秋，是东北华北农民交玉米粮的时候，种粮大户们却为此犯愁。那些农民租来运粮的卡车、农用车每每在粮库前排成蜿蜒长龙，有的排 3 天 3 夜队也不足为奇。身体的困倦倒还在其次，最心疼的是为此需要多付的卡车租金和司机费用。粮农雇车卖粮每车车费大约 300 元，在粮库外等一天得给车主付约 50 元，此外还要承担司机的住宿及餐费，每耽误一天就意味着增加不小的开支。
吉林省扶余县种植先锋良种国际有限公司的种子玉米农户却可以省去排队的烦恼，扶余县粮库专门为他们开辟了一条“绿色通道”，让他们几乎不用排队，即到即验粮交粮，做到省钱省时。
先锋良种的种子农户尝到的甜头不止这些，种植先锋的“先玉 335”玉米种子收获的玉米收购价比普通种子高10%。例如 2008 年抚余县收购先玉 335 玉米的价格比普通玉米每斤高 8 分钱，这样农户每 1 万斤玉米可增收 800 元。这种种子的种植成本比普通种子每亩高 10~20 元，但在同样的地理条件、气候、耕作方法下，产量可以比普通的种子高 10%，综合下来每亩能增收50~200 元，在土质肥沃的东北地区甚至能达到每亩增收 300 元左右。而这几年先锋良种也在与农户及产业链上的其他合作伙伴的共赢式合作中得到快速的发展。
先锋起初以合资方式进入中国市场，在农业领域有多年经验的先锋中国区总经理刘石成功促成先锋与登海种业、敦煌种业这两个国内知名种子公司的“联姻”，于 2002 年和 2006 年先后成立了登海先锋种业有限公司和敦煌种业先锋良种有限公司，合资的股权结构都是先锋公司占 49% 的股份。与先锋的合作成为登海和敦煌两家公司的业绩增长提供了强劲动力。登海种业 2008 年年报显示，“先玉335” 2008 年为公司贡献了 2.15 亿元的销售额，占其全部营业收入的 51.6% ；“先玉 335”的利润率超过 70%，远高于玉米种子行业平均利润率。
在先锋良种到中国 8 年多时间里，年复合增长率超过了 100%，2009 年的销售额达到 1 亿美元左右。先锋飞速增长的秘密在于其成功的本土化实践。
刘石位于北京国贸的办公桌上永远不缺的就是玉米棒子和玉米粒，他经常请客人拿起自己公司培育的金灿灿的玉米棒子掂量一下，“很沉吧？是不是比普通的玉米棒子都要沉？”
作为杜邦的全资子公司，先锋良种总部在美国。2001 年刘石来到先锋的时候，先锋在中国还只是一个办事处，主要是做一些实验。
“在高度分散的市场中与为数众多的竞争者争夺顾客资源，企业必须不断地在产品和程序上进行创新，以建立和维持竞争优势，实现与其他竞争者的持续
性区隔。
随着 2000 年底《种子法》的颁布，中国的种子市场从计划经济转向市场经济，蜂拥而上出现了一大批种子公司，仅玉米种子就有 2000 ~ 3000 家公司，行业非常散乱，做法极不规范，虚假宣传，捞一把就走的小公司非常多。
先锋所熟悉的美国种子市场，早已经是以大机械化农场为主的高度发达的农业，而中国还是以手工劳动和部分机械化为特征的小农经济为主。相应地，美国的制种业也相对集中得多，整个美国只有 300 多家种子公司（注：目前大约为150家），而且各有专长。先锋是世界上最大玉米种业公司，在美国玉米种子市场的占有率约为 40%，在全球的占有率也达到 20% 。而中国的市场现状却是高度分散，玉米种子市场达到 1% 就算是高占有率了。
尽管在美国有很多成熟的经验，但是因为中美农业环境、耕作方式、农民情况的迥异，这些源于美国的成功经验不能简单复制到中国，否则就会出现水土不服，甚至适得其反的结果。先锋以合资的方式进入中国市场，正是基于这样的考虑，希望利用登海和敦煌两个公司在中国种业耕耘多年的经验，让先锋的产品更快地适应于中国国情。
2002 年合资组建的登海先锋，最开始两年只是制种，后来才开始销售种子。因为一方面先锋要根据中国的地理环境对种子先进行小范围的培育、筛选；另一方面先锋需要在中国农村市场摸索一套新的营销模式。
其时中国种子市场最普遍的是“省—县—乡镇”三级销售模式，种子公司直接把产品卖给省级销售公司，它们之间的交易就此结束；而后由省级销售公司卖到县级销售公司，再由县级卖给乡镇销售公司，最后由乡镇销售公司卖给农户。在这种三级销售模式中，种子公司非常省事，卖给省级代理就可以了，无需追踪和管理，更谈不上后续的服务了。
先锋创新性地在中国搞起了“县—乡镇”两级销售，虽然给自己增大了工作量，但是，“两级销售让我们缩短了销售的层级，能够直接收集到最终用户（农户）的资料，并且方便日后进行追踪和服务。”刘石这样解释。
先锋在县一级发展独家代理，几年来一共发展了 600 多个县级代理商，而乡镇级经销商则数以万计。“独家代理能在混乱的种子市场中给代理商强烈的归属感和稳定感，也能保证种子营销链条的通畅和高效。”刘石介绍。
长期以来，中国种子行业的服务是缺失的。中国的农户数量庞大而分散，仅玉米种户就有 4000 多万。对于比如测量地温与土壤墒情，根据几年的数据积累，精确地告诉农民哪一段时间适宜播种；根据土壤有机质的不同，告诉农民适宜怎样的种植密度等这些繁琐的培训和服务需要相当多的人力和时间。
先锋还是在供应链系统上做文章，他们记录下每个代理商、经销商以及最重要的是每个农户的资料，根据农户所在地的气候、土质以及他们的个性化需求快速反应，对农户进行相应的服务。
在别的种子公司看来，下到农村对农民进行辅导和服务，偶而为之还可以接受，日复一日常规的标准化服务简直是不可能完成的任务，他们还会质疑：种子行业的利润率是否可以支撑起如此分散又巨量的服务？
“我们现阶段的目标是至少要服务到先锋农户客户的 10 ~15% ”刘石说。先锋公司派专门的“田间农艺技术员”，配备 GPS 定位系统，深入田间地头对农民进行技术指导。技术员对一个村子的重点农户或者有代表性的农户提供直接的服务，让他们把新的耕作方法、新的工艺再传授给自己的邻居和其他村民。
先锋希望自己正在创新和摸索的这套标准服务体系，通过 3 年的努力，能够惠及数百万个农户。这套体系能够记录和保有农户基本信息、购买产品和种植情况等资料，以便以后提供更有针对性的服务。此外，体系中还有预警服务，在某些灾害爆发之前，先锋会快速反应通知农户，帮助农户尽早避免灾害。
以往国内的玉米种子都是粗放地论斤卖，没有顾及种子的粒数、出苗率等指标。先锋的种子按粒数包装，一袋种子 4000 粒或者 8000 粒，届时出了多少苗一目了然。
针对仿冒作假的威胁，先锋公司专门设计了 16 位数字的防伪码，通过手机短信或公司的防伪系统网站可以查询验证。防伪码印在种子包装袋内部，因为印在包装外部有可能被不法之徒擦掉或溶解。
中国的玉米播种通常是三粒一播，无论是手工播种还是播种机播种，三粒一播比较保险。先锋的种子出苗率能达到 95% 以上，所以可以采用单粒播种，既节省种子，也省去了农民们间苗的辛苦劳作。
三粒播种改为单粒播种，手工播种很容易实现；但是播种机就存在麻烦，一直以来中国的播种机厂家设计制造的都是三粒播种的播种机。
先锋联合中国的播种机生产厂，进行播种机改造。对将三粒播种改造为单粒播种的播种机，先锋公司给播种机生产厂补贴 1000 元 / 台，为了配合推广，播种机厂让利 500 元 / 台。这样一来，一台原价 3200 元的播种机摇身一变成为单粒播种机时，售价也变成 1700 元 / 台，每台便宜了 1500 元。
农民买回又便宜又省种子的单粒播种机当然很开心。3 年来，先锋联合播种机厂推广了 2 万多台新式单粒播种机，尽管公司为此付出 2000 多万元的补贴费用，但是相对于先锋种子的大面积推广，这显然是一笔相当合算的买卖。
此外，先锋公司还积极联合下游产业粮库、饲料厂、淀粉加工厂、食用油厂，让它们对先锋种子的农户优先溢价收购。
刘石把先锋在中国摸索出的因地制宜综合发展战略概括为：“新品种推广—高标准生产—市场营销—培训与售后服务”一体化，注重长期发展和品牌塑造。2009 年，先锋在中国玉米种子行业的市场占有率达到 6% 左右，稳居第一地位，而且这个占有率还在不断上升。■
专家点评
先锋良种在中国的发展战略可以归纳为：通过产品及程序的创新，为农民创造了高附加价值的玉米——每 1 万斤的先锋玉米，可以为农民平均增加 800 元的收入。
1) 探索中国市场：产品创新
在探索中国市场时期，先锋首先进行了产品创新，以适应中国的地理、气候环境。先玉 335 的玉米平均容重是 760 克 / 升，高于中国一等玉米平均容重 680 克 / 升。此外，在产品包装上，也与其他竞争者不同。先锋采取 4000 粒或者 8000 粒包装，而不是论斤贩卖。在购买后，农民可以通过防伪码确认产品的真伪。
2) 开拓中国市场：程序创新
当本身的产品质量以及包装与其他竞争者有初步的区隔之后，先锋接下来进行程序的创新以开拓中国市场。
① 收购程序创新以吸引潜在顾客 先锋公司积极与玉米加工相关厂商，包括产业粮库、饲料厂、淀粉厂、食用油厂，进行沟通，目的是为农民建立有效率售粮的绿色通道。采用其他品牌玉米种子的农民，在缴交玉米的时候，耗时费事。在此强烈对比下，先锋可以不断吸引潜在的顾客。
② 耕种程序创新以建立顾客忠诚度 先锋指导农民进行单粒播种，而非传统的三粒一播。为此与播种机生产厂进行合作，生产可以进行单粒播种的播种机。通过补贴，播种机的价格也从 3200 元 / 台下降到 1700 元 / 台。一旦农民采用单粒播种的播种机，不太可能再回头使用成本较为昂贵的三粒一播技术。这样，农民对先锋的品牌忠诚度逐渐建立。
③售后服务程序创新以保留忠诚顾客 先锋建立了数据库，记录先锋种子农户的数据。在此基础上，先锋派遣“田间农艺技术员”，深入农村提供个性化的服务。此外，先锋也有一套从省级代理商到乡镇级零售商的标准培训服务体系。通过这样的安排，先锋可以保留忠诚的顾客。相较之下，其他竞争者的渠道只建立到省级，个别的农户不在其服务范围里面，因此无法与农户进行面对面直接沟通以定制个别的解决方案。
先锋给其他厂商的借鉴是，在高度分散的市场中与为数众多的竞争者争夺顾客资源，企业必须不断地在产品和程序上进行创新，以建立和维持竞争优势。如此一来，企业就可以与其他的竞争者进行持续性的区隔，为顾客创造高附加价值的产品。■
（曾成桦/作者是复旦大学管理学院助理教授，chtzeng@fudan.edu.cn）
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